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关于这本书
《创始人：新管理者90天转型》是全球著名领导力学者迈克尔·沃特金斯的经典之作，被誉为“新管理者必读圣经”。沃特金斯是瑞士洛桑国际管理发展学院教授，曾为思科、微软、诺基亚等数百家世界500强企业提供领导力咨询服务。这本书为每一位新上任的管理者提供了系统的90天转型框架，帮助你平稳过渡、快速建立信任、赢得早期胜利。

本书的核心思想是：新管理者在最初90天的表现，将决定你未来在这个岗位上的成败。沃特金斯提出了著名的STARS模型，帮助管理者识别所处的业务情境（初创、转型、加速、重组、维持），并据此制定针对性的策略。

书中还涵盖了：

加速学习：快速了解业务、文化、政治

建立同盟：识别关键利益相关者，赢得支持

管理期望：与上级对齐目标，管理好“期望差”

打造团队：评估、调整、发展你的团队

赢得早期胜利：用阶段性成果建立信任和信心

这本书特别适合你，因为你刚刚从主管晋升为经理，进入一家新公司担任运营增长经理。你需要：

快速适应新角色：从“带人做事”到“向上看齐、横向协同、向下赋能”的视角转变

向上管理：让新领导放心、信任，建立良好的上下级关系

快速融入新环境：理解公司文化、业务、政治，找到自己的立足点

建立自己的节奏：在90天内站稳脚跟，为长期成功打下基础

这本书就是你新岗位的“行动指南”。

第一模块：自我诊断——我在哪里，我要去哪里（1-5题）
第1题
问题：沃特金斯提出了著名的STARS模型，将业务情境分为五类：初创（Start-up）、转型（Turnaround）、加速（Accelerated growth）、重组（Realignment）、维持（Sustaining success）。根据你新入职的运营增长经理岗位，你认为当前你所在的业务情境更接近哪一种？为什么？

深度答案：

STARS模型详解：

情境	特征	挑战
初创（Start-up）	从零开始，没有现成业务	资源不足、不确定性高
转型（Turnaround）	业务下滑或失败，需要扭转局面	士气低落、快速止血
加速（Accelerated growth）	业务增长快，需要跟上节奏	系统不匹配、人才短缺
重组（Realignment）	业务尚可，但需要调整方向	政治复杂、文化惯性
维持（Sustaining success）	业务健康，需要巩固优势	自满风险、创新停滞
你的诊断：
作为运营增长经理，你可能处在“加速”或“重组”情境中：

如果公司处于快速成长期，你需要快速搭建增长体系、扩大规模——这是加速情境

如果增长放缓或需要调整方向，你需要重新梳理策略、优化流程——这是重组情境

如果是全新岗位，没有前任交接，则兼有初创性质

破局思考：

今天，花1小时与上级沟通，了解公司当前最核心的业务挑战是什么。

问自己：在这个情境下，我90天内最重要的任务是什么？

记住：不同情境需要不同的领导风格和策略，先诊断后行动。

第2题
问题：沃特金斯说：“新管理者最大的陷阱是用过去成功的经验套用新环境。”你之前在主管岗位上积累的经验，哪些可以直接迁移到新岗位？哪些可能需要调整甚至放弃？

深度答案：

可迁移的经验：

带人经验：你带过组员，了解如何布置任务、激励下属、处理冲突

业务理解：你做过运营增长，懂数据、懂用户、懂增长逻辑

执行力：你推动过项目，有“做成事”的记录

需要调整的经验：

管理幅度：从管几个人到可能管更多人，需要从“手把手”转向“授权”

管理层次：从基层管理者到中层，需要增加“向上看”的视角

决策范围：从执行到决策，需要更系统的信息收集和分析

需要放弃的经验：

凡事亲力亲为：作为经理，你要学会“通过他人拿结果”

只关注自己的事：现在要关注整个团队、跨部门协作

破局思考：

今天，写下你过去最成功的3个管理经验。

问自己：这些经验在新岗位上还适用吗？如果不适用，我需要学什么？

记住：经验是资产，但可能是负债。保持谦逊，重新学习。

第3题
问题：沃特金斯强调，新管理者在90天内要完成“从外到内”的转变。你现在刚入职，对外部环境（客户、市场）的了解，和对内部环境（团队、文化、政治）的了解，哪个更薄弱？你计划如何快速补上？

深度答案：

内外部环境的平衡：

维度	需要了解的内容	你的薄弱项
外部环境	客户需求、市场竞争、行业趋势	
内部环境	团队能力、公司文化、权力结构	
你的诊断：

如果你对内部政治、团队关系不熟悉，可能需要多花时间与团队成员、跨部门同事一对一沟通

如果你对业务本身不熟悉，可能需要快速学习行业知识、产品逻辑

加速学习的方法：

与上级沟通：了解他对你的期望、他对团队的看法、他希望你优先解决什么问题

与团队沟通：了解每个人的职责、能力、痛点、期望

与平级沟通：了解跨部门协作的流程、关键人物、潜在障碍

与客户沟通：了解真实需求、痛点、满意度

破局思考：

今天，约你的上级聊一次，重点问：你对我的核心期望是什么？

本周内，与每个直属下属一对一沟通。

记住：了解环境的速度，决定了你站稳脚跟的速度。

第4题
问题：沃特金斯说：“新管理者要像医生一样，先诊断后开药。”你刚入职，对团队、业务、流程的了解还很有限。如果你在没搞清楚情况时就急于推动改革，可能会带来什么风险？你打算如何“先诊断后开药”？

深度答案：

“过早行动”的风险：

你可能误解了问题的本质，开错了药方

你可能触动不该动的奶酪，引发政治反弹

你可能打击团队士气，让人觉得“新官上任三把火”

你可能浪费资源在错误的方向上，失去信任

诊断的方法：

倾听多于表达：第一个月多听、多看、多问，少说、少改、少定

问对问题：问“为什么这么做”“之前尝试过什么”“有什么困难”

寻找模式：从多个信息源交叉验证，找到问题的根源

小步快跑：先做小范围的试验，用结果验证假设

破局思考：

今天，在做出任何改变前，先问自己：我真正了解这个问题吗？

制定一个“诊断期”计划：前30天只做信息收集，不轻易下结论。

记住：诊断不到位，开药就会出错。

第5题
问题：沃特金斯提出了新管理者的“四大风险”：角色模糊、资源匮乏、期望错位、政治漩涡。根据你目前对新岗位的感受，哪一项风险对你来说最突出？你打算如何防范？

深度答案：

四大风险详解：

风险	表现	你的自评
角色模糊	不知道自己的权责边界，该做什么不该做什么	
资源匮乏	人手、预算、支持不足，巧妇难为无米之炊	
期望错位	上级、同级、下级对你的期待不一致	
政治漩涡	陷入派系斗争，被卷入办公室政治	
你的诊断：

如果你向上管理欠缺，最可能踩中“期望错位”和“角色模糊”

你需要主动与上级对齐目标，明确你的权责边界

防范措施：

与上级对齐期望：问清楚“你希望我在90天内实现什么成果”“你对成功的定义是什么”

建立信任：用小胜利证明自己，让上级放心

主动沟通：定期同步进展，不要等上级来问

保持中立：不参与派系，不做无谓的站队

破局思考：

今天，主动与上级确认你的核心目标和权责边界。

问自己：如果我现在就被卷入政治漩涡，我会怎么应对？

记住：防范风险最好的办法，是主动管理期望、建立信任。

第二模块：加速学习——快速掌握新环境（6-10题）
第6题
问题：沃特金斯提出“加速学习”是90天成功的第一要务。你打算用什么方法，在最短时间内了解公司的业务、文化、政治和关键人物？

深度答案：

加速学习的四个维度：

维度	需要了解的内容	学习方法
业务	产品、用户、收入模式、竞争格局	读文档、问专家、看数据
文化	决策方式、沟通风格、价值观	观察、请教老员工、参加非正式活动
政治	权力结构、关键人物、历史恩怨	一对一沟通、听故事、看谁在关键决策中说了算
关键人物	谁能帮你、谁能阻你、谁值得信任	主动约聊、观察行为模式
你的学习计划：

第1周：快速浏览公司文档、财报、产品介绍、历史项目复盘

第2-3周：与关键人物一对一沟通，包括上级、平级、下级、跨部门伙伴

第4周：参与重要会议，观察决策过程和文化细节

持续：每天复盘，记录观察到的模式和疑问

破局思考：

今天，列出一个“学习清单”：我需要了解哪些关键信息？

为每个信息源设定接触时间表。

记住：学习速度就是适应速度。

第7题
问题：沃特金斯建议新管理者要做“系统化的一对一访谈”，而不是随意的聊天。你可以设计一套访谈问题，用来快速了解团队成员的能力、动力、期望吗？

深度答案：

一对一访谈的五个核心问题：

问题	目的
1. 你目前负责的主要工作是什么？有什么成就感？有什么挑战？	了解职责和能力
2. 你觉得自己最擅长的是什么？最希望在哪方面成长？	了解优势和动力
3. 你希望我如何支持你？需要我做什么？	了解期望和需求
4. 关于团队目前最大的问题，你怎么看？有什么建议？	了解团队痛点
5. 你对我的期望是什么？有什么建议给我？	建立双向沟通
访谈的节奏：

每次30-45分钟，营造安全氛围

先听，多问开放式问题

不急着给答案，先了解

破局思考：

本周内，约每个直属下属做一次一对一访谈。

用这五个问题作为框架。

记录关键信息，寻找模式。

第8题
问题：沃特金斯提醒，新管理者容易陷入“信息茧房”——只听自己想听的，只接触自己熟悉的人。你如何确保自己获得全面、真实的信息，而不是被过滤后的信息？

深度答案：

打破信息茧房的方法：

从多源头获取信息：不仅听上级的，也要听下级、平级、客户、跨部门同事的

寻找“反对派”：主动询问那些可能对现状不满、有不同意见的人

走到一线：不要只坐在办公室看报告，去现场、去客户那里

交叉验证：同一个问题，问不同的人，看答案是否一致

保持谦逊：承认自己不知道，让别人愿意说真话

破局思考：

今天，主动约一位可能对现状不满的同事聊聊。

问自己：我听到的信息，是不是只来自“支持我”的人？

记住：真实的信息往往藏在你不愿听的地方。

第9题
问题：沃特金斯说：“文化是组织里‘事情做成的方式’。”你如何快速识别新公司的文化？是强文化还是弱文化？是开放文化还是封闭文化？

深度答案：

识别文化的五个信号：

信号	观察点
决策方式	是自上而下，还是充分讨论？是快速决定，还是反复论证？
沟通风格	是直接坦率，还是委婉含蓄？是面对面，还是邮件往来？
冲突处理	是当面争论，还是背后抱怨？是解决问题，还是回避问题？
成功标准	是看重结果，还是看重过程？是看重个人，还是看重团队？
仪式与惯例	有什么不成文的规矩？有哪些约定俗成的做法？
你的观察：

入职第一周，留意这些信号，记录下来

与老员工聊聊，了解“这里是怎么做事的”

观察在压力下，大家的行为模式

破局思考：

今天，留意一件“文化小事”，比如大家开会是什么氛围。

问自己：这种文化和我过去的经验匹配吗？我需要如何适应？

记住：适应文化，不是改变自己，而是找到自己的方式融入。

第10题
问题：沃特金斯强调，新管理者要“像历史学家一样研究过去”。公司过去在增长方面做过哪些尝试？成功过什么？失败过什么？为什么？了解这些，能帮你避免重蹈覆辙。

深度答案：

研究过去的方法：

查阅历史文档：项目复盘报告、战略规划、关键决策记录

访谈老员工：问“之前做过类似的事情吗？结果怎么样？为什么？”

了解关键事件：公司历史上最重要的成功和失败是什么？

寻找模式：成功背后的原因是什么？失败背后的原因是什么？

为什么重要：

避免重复过去的错误

了解哪些方法已经试过，效果如何

理解团队对“新尝试”的恐惧或期待

找到可以借力的成功经验

破局思考：

本周内，找一位老员工，请他讲讲公司过去在增长上做过哪些尝试。

问自己：如果过去失败的尝试今天再做，会有什么不同？

记住：不研究历史的人，注定重蹈覆辙。

第三模块：向上管理——与上级建立信任（11-20题）
第11题
问题：沃特金斯说：“新管理者的第一要务，是管理好与上级的关系。”你刚入职，上级对你还不了解。你计划在最初30天内，用什么方式与上级建立信任？

深度答案：

建立信任的三个维度：

维度	行动
能力信任	快速上手，展示专业能力；用小胜利证明自己
可靠信任	说到做到，及时同步，不隐瞒问题
关系信任	主动沟通，了解上级的偏好和压力点
你的第一步：

第一周：与上级进行“期望对齐”对话，明确目标、权责、汇报频率

第二周：主动同步工作进展，让上级知道你在做什么

第三周：争取一个小胜利，展示你的能力

持续：定期沟通，保持信息透明

破局思考：

今天，约上级进行一次“期望对齐”对话。

问清楚：你对我的核心期望是什么？你希望我优先解决什么问题？你希望我如何向你汇报？

记住：信任不是等来的，是主动管理出来的。

第12题
问题：沃特金斯提出“管理期望差”的概念——上级对你的期望和你对自己的期望之间可能存在差距。你如何主动与上级对齐期望，避免“我以为他想要这个，其实他想要那个”的尴尬？

深度答案：

管理期望差的步骤：

了解上级的期望：问清楚“你希望我在90天内达成什么成果”“你对成功的定义是什么”

表达你的理解：用你的话复述一遍，确认你听懂了

协商调整：如果期望太高或太低，主动沟通，找到双方都能接受的方案

书面确认：把共识写下来，避免日后扯皮

定期检查：每周同步进度，及时调整

需要澄清的问题：

优先级：哪件事最重要？哪件可以放一放？

标准：做到什么程度算“好”？

资源：我需要什么支持？

时间：什么时候要看到成果？

破局思考：

今天，用书面形式记录你与上级的共识。

每周同步时，确认期望是否变化。

记住：主动管理期望，胜过被动接受评价。

第13题
问题：沃特金斯说：“好的向上管理，是让上级觉得‘交给你放心’。”你计划如何让上级对你“放心”？

深度答案：

让上级放心的五个行为：

主动同步：不等上级问，主动汇报进展

提前预警：发现问题，第一时间告知，不隐瞒

有方案再请示：不是问“怎么办”，而是说“我打算这么做，您看行吗”

说到做到：承诺的事，一定做到；做不到，提前说

结果导向：用成果说话，而不是用苦劳

破局思考：

今天，复盘你与上级的第一次正式汇报。

问自己：我有没有做到“主动同步、提前预警、有方案再请示”？

记住：放心来自确定性——让上级知道你在干什么、干得怎么样、遇到什么困难。

第14题
问题：沃特金斯提出，新管理者要“管理上级的压力源”。上级的压力可能来自老板、来自业务、来自预算。你如何了解上级的压力源，并主动帮他分担？

深度答案：

了解上级压力源的方法：

观察：他最近在忙什么？被什么逼得很紧？

询问：“最近公司对咱们部门有什么特别的期待吗？”

倾听：他在会上反复强调什么？他在抱怨什么？

共情：站在他的角度，理解他面临的挑战

帮他分担的方法：

主动承担他头疼的任务

提供他需要的信息或分析

在他焦虑的事情上，给出解决方案

让他感觉到“有你在，他省心”

破局思考：

今天，观察上级最近最焦虑的一件事是什么。

问自己：我能为他分担什么？

记住：帮上级减压，就是帮自己铺路。

第15题
问题：沃特金斯提醒，新管理者要警惕“向上管理过度”——变成只会迎合上级、失去自我判断的人。你如何平衡“向上管理”和“做自己”？

深度答案：

平衡的五个原则：

尊重但不盲从：听上级的意见，但保持独立判断

坦诚但不对抗：有不同意见时，用事实和数据沟通

主动但不越界：主动承担，但不做超出权责的事

结果导向但不唯结果论：追求成果，但不忽视过程和团队

保持专业：用专业能力赢得尊重，而不是靠讨好

破局思考：

今天，问自己：我最近向上沟通时，是在表达我的判断，还是在迎合上级？

如果发现自己在“迎合”，停下来，问自己：我的判断是什么？

记住：最好的向上管理，是成为上级最信任的伙伴，而不是最听话的下属。

第16题
问题：沃特金斯说：“新管理者要在90天内建立自己的‘声誉资本’。”你希望上级、平级、下级如何看待你？你打算如何塑造这种形象？

深度答案：

你希望别人如何看待你：

专业、可靠、值得信任

有能力、有担当、有温度

既能带团队，又能搞增长

塑造形象的方法：

言行一致：你说到做到，别人就信你

专业表现：用成果证明能力

主动帮助：在别人需要时伸出援手

情绪稳定：不轻易发火，不传递焦虑

保持谦逊：承认不知道，愿意学习

破局思考：

今天，问自己：我希望别人如何评价我？

写下你的“个人品牌宣言”：我想成为什么样的人。

每天的行动，都在为这个形象投票。

第17题
问题：沃特金斯强调，“早期胜利”是建立信任的加速器。你计划在90天内，争取什么样的“早期胜利”？这个胜利应该具备什么特征？

深度答案：

早期胜利的特征：

可见：能被上级、同事看到

有意义：对业务有实际价值

可达成：在你能力范围内，不需要大动干戈

有象征意义：代表你的能力和风格

你的早期胜利计划：

可能的选项：优化一个核心数据指标、推动一个被卡住的项目、解决一个长期存在的痛点、建立一个被团队认可的新流程

选一个你认为最有把握、最有价值的，集中精力突破

破局思考：

今天，列出3个可能的“早期胜利”目标。

评估每个目标的价值和可行性。

选一个，设定时间表，开始行动。

第18题
问题：沃特金斯提醒，新管理者容易犯的错误是“急于证明自己”，结果过早推动大变革，引发反弹。你如何避免“急于证明自己”的陷阱？

深度答案：

避免过早变革的方法：

先诊断后开药：用30天充分了解情况，再决定做什么

小步快跑：先做小范围的试验，用结果说话

争取同盟：在推动变革前，先争取关键人物的支持

借力打力：利用已有的势能，顺势而为

保持耐心：信任需要时间，不是一蹴而就

破局思考：

今天，问自己：我有没有“急于证明自己”的冲动？

如果有，问自己：如果晚一个月再推动，会有什么损失？

记住：急于证明自己，往往适得其反。

第19题
问题：沃特金斯说：“新管理者要成为上级的‘翻译官’——把上级的战略意图翻译成团队能理解的行动。”你如何确保你理解上级的战略意图？又怎么让团队理解？

深度答案：

理解战略意图的方法：

追问“为什么”：上级说要增长，要问“为什么增长？增长多少？用什么方式？”

了解背景：上级的压力来源、公司的战略方向

书面确认：把你的理解写下来，请他确认

翻译给团队的方法：

拆解为具体任务：把大目标拆成每个人能理解的小任务

讲清楚“为什么”：让团队知道为什么要这么做，而不是“领导让做的”

建立反馈机制：定期同步进展，及时调整

破局思考：

今天，在向上沟通时，多问一句“为什么”。

在向下布置任务时，多说一句“为什么这么做”。

记住：翻译得好，团队就有方向。

第20题
问题：沃特金斯提出，新管理者要管理好“三个期望”：上级的期望、自己的期望、团队的期望。如果三者不一致，你优先对齐哪个？为什么？

深度答案：

优先对齐顺序：

上级的期望：因为你的成败很大程度上由上级评价

团队的期望：因为你需要团队帮你实现目标

自己的期望：在满足前两者的基础上，找到自己的空间

为什么这个顺序：

上级的期望是“底线”，如果不符合，你活不过90天

团队的期望是“基础”，如果不符合，你走不远

自己的期望是“空间”，在满足前两者的前提下，逐步实现

破局思考：

今天，写下这三个期望：上级希望你做什么？团队希望你做什么？你自己希望做什么？

找出不一致的地方，制定对齐计划。

记住：期望对齐了，路就好走了。

第四模块：团队管理——从“一个人”到“一群人”（21-30题）
第21题
问题：沃特金斯说：“新管理者最大的转变，是从‘做事’到‘通过他人做事’。”你过去做主管时，已经带过人。现在升为经理，管理幅度可能变大、复杂度增加。你如何调整自己的角色，从“带头干”转向“带人干”？

深度答案：

角色转变的五个关键点：

从“解决问题”到“培养解决问题的能力”：不要替下属做决定，而是教他们如何做决定

从“执行”到“规划”：多花时间想战略、定方向

从“微观管理”到“授权”：相信下属，给他们空间

从“亲力亲为”到“搭建系统”：建立流程和机制，让团队自运转

从“个人英雄”到“团队教练”：关注每个人的成长，而不是自己出彩

破局思考：

今天，问自己：我有没有“替下属做决定”？如果有，停下来，让他自己想。

本周，选一件事，完全授权给下属去做。

记住：带人干，比带头干更难，但更值得。

第22题
问题：沃特金斯提出“团队诊断四步法”：了解团队构成、评估团队能力、分析团队动力、制定调整计划。你如何用这个方法快速了解你的新团队？

深度答案：

团队诊断四步法：

步骤	内容	你的行动
1. 了解团队构成	谁在团队？每个人的职责、背景、风格	一对一访谈、看组织架构
2. 评估团队能力	团队强项是什么？短板是什么？	观察工作结果、询问过往表现
3. 分析团队动力	团队氛围如何？成员间如何协作？	观察互动、倾听反馈
4. 制定调整计划	需要保留什么？需要改变什么？	与上级、团队沟通，制定计划
破局思考：

本周内，完成对团队成员的初步评估。

问自己：团队最需要保留的优势是什么？最需要改变的问题是什么？

记住：先诊断，后调整。

第23题
问题：沃特金斯提醒，新管理者要“善待现有团队”。你刚来，团队对你可能既有期待也有防备。你如何快速赢得团队的信任和支持？

深度答案：

赢得团队信任的方法：

倾听多于表达：先了解他们的想法，再发表你的意见

肯定过去的成绩：承认团队之前的努力和价值

保护团队：在上级面前为团队说话，在平级面前维护团队

提供支持：帮他们解决痛点，而不是增加负担

保持透明：坦诚沟通，不隐瞒、不欺骗

破局思考：

今天，对团队说一句“谢谢你们之前的努力”。

本周，帮团队解决一个他们一直头疼的问题。

记住：信任是赢得的，不是命令出来的。

第24题
问题：沃特金斯说：“新管理者要快速识别团队中的‘明星’和‘问题员工’。”你如何识别团队中谁是高潜力的明星？谁是影响士气的员工？

深度答案：

识别明星员工的信号：

主动承担，超额完成

有想法，敢表达

影响他人，带动团队

持续学习，不断进步

识别问题员工的信号：

消极抱怨，传播负能量

推卸责任，找借口

能力不足，又不愿学习

对抗管理，不配合

应对策略：

对明星：多授权、多培养、多激励

对问题员工：先沟通，给机会；无效则果断调整

破局思考：

本周内，列出团队中你认为的“明星”和“待观察”员工。

制定针对性的管理策略。

记住：用人所长，是管理者最重要的能力。

第25题
问题：沃特金斯强调，新管理者要“快速建立自己的管理节奏”。你计划如何建立自己与团队的沟通机制？比如多久开一次会？用什么方式沟通？

深度答案：

建立管理节奏的要素：

定期的一对一：每周或每两周与每个直属下属沟通30分钟

团队会议：每周站会、月度复盘会

信息同步：用飞书、钉钉等工具同步进展，避免信息孤岛

反馈机制：鼓励下属给你提意见，建立双向沟通

你的计划：

每周一：站会，对齐本周目标

每周五：复盘会，总结本周成果

每周与每个下属一对一沟通

每日：信息同步，及时响应

破局思考：

今天，与团队明确你的管理节奏。

问自己：这个节奏是否符合团队的习惯？需要调整吗？

记住：节奏稳定了，团队就稳了。

第26题
问题：沃特金斯提醒，新管理者容易“过度介入”下属的工作，变成“超级员工”。你如何避免这种陷阱，做到“授权不授责”？

深度答案：

授权不授责的原则：

明确目标：告诉下属“要达成什么结果”，而不是“怎么做”

提供支持：告诉他们“需要什么资源”，而不是替他们做

建立检查点：定期同步进展，及时纠偏

责任共担：成功了是下属的功劳，失败了是你的责任

培养能力：通过授权，让下属成长

破局思考：

今天，选一件你习惯亲力亲为的事，授权给下属做。

问自己：如果下属做砸了，我准备好承担责任了吗？

记住：授权是让下属成长，不是推卸责任。

第27题
问题：沃特金斯说：“新管理者要帮助团队建立‘成功模式’。”你如何帮助团队复盘过往成功案例，提炼出可复制的方法？

深度答案：

提炼成功模式的方法：

回顾成功案例：请团队成员分享最近做得好的项目

分析成功原因：是什么做对了？内因是什么？外因是什么？

提炼关键动作：哪些动作是可以复制的？

固化流程：把成功经验变成标准操作流程

分享推广：让其他成员学习、应用

破局思考：

本周，组织一次团队复盘会，回顾一个成功的项目。

问团队：我们从中可以学到什么？下次可以怎么做得更好？

记住：成功模式是团队最好的教材。

第28题
问题：沃特金斯强调，新管理者要“建设性地处理冲突”。你刚来，如果团队成员之间发生冲突，你该如何介入？

深度答案：

处理团队冲突的步骤：

保持中立：不偏袒任何一方，先了解事实

私下沟通：分别与冲突双方沟通，了解他们的立场和感受

寻找共识：找到双方共同的目标（比如项目成功、团队和谐）

引导解决：让双方自己提出解决方案，你负责协调

跟进落实：确保解决方案执行，避免反复

破局思考：

今天，如果遇到团队冲突，先保持冷静。

问自己：冲突的本质是什么？是目标不一致？还是沟通不畅？

记住：处理冲突，不是选边站，而是找到共识。

第29题
问题：沃特金斯提醒，新管理者要“关注团队成员的职业发展”。你如何了解每个下属的成长需求，并帮助他们成长？

深度答案：

帮助下属成长的方法：

一对一沟通时问：你希望自己在什么方向成长？我如何支持你？

提供挑战机会：把有难度的任务交给有潜力的人

及时反馈：做得好时表扬，做得不好时指导

链接资源：帮他们对接导师、培训、项目机会

规划路径：帮助他们看到未来的发展可能

破局思考：

本周，与每个下属聊一次“成长话题”。

问他们：你希望一年后的自己是什么样子？

记住：帮助下属成长，是管理者最重要的责任之一。

第30题
问题：沃特金斯说：“新管理者要在90天内完成团队评估，决定哪些人留、哪些人走、哪些人换岗。”你刚来，还不熟悉团队。你打算如何客观评估团队成员，避免主观偏见？

深度答案：

客观评估团队的方法：

多源信息：不只听一面之词，从上级、平级、下属、客户多角度了解

观察行为：看他们在压力下的表现，而不是听他们怎么说

数据说话：用业绩数据、项目成果评估能力

时间检验：不要急于下结论，给足观察时间

与上级对齐：了解上级对团队成员的看法，交叉验证

评估周期：

前30天：观察、收集信息

30-60天：初步判断，与上级沟通

60-90天：做出调整决定

破局思考：

今天，问自己：我对团队成员的判断，是基于事实还是感觉？

如果需要调整，提前与上级沟通。

记住：客观评估，是对团队负责，也是对自己负责。

第五模块：横向协同——赢得平级支持（31-35题）
第31题
问题：沃特金斯说：“新管理者不仅要向上管理，还要横向协同。”你作为运营增长经理，需要与市场、产品、技术等部门协作。你计划如何与平级同事建立良好关系？

深度答案：

建立横向关系的步骤：

主动约聊：不要等别人来找你，主动约平级同事喝咖啡

了解需求：问他们“你们部门最近的重点是什么？我能怎么支持你？”

提供价值：先帮助别人，别人也会帮你

建立信任：说到做到，不推诿、不甩锅

定期沟通：建立固定的沟通机制，比如每周同步一次

破局思考：

本周内，约两位平级同事聊聊。

问他们：我们部门之间可以怎么更好地协作？

记住：横向关系是长期资产，值得用心经营。

第32题
问题：沃特金斯提醒，新管理者容易陷入“部门墙”的陷阱——只关注自己的KPI，忽视跨部门协作。你如何避免成为“孤岛”？

深度答案：

打破部门墙的方法：

建立共同目标：找到跨部门都能获益的目标，比如“提升用户增长”

主动分享信息：不要只索取，也要分享自己的进展和困难

建立信任：先帮助别人，别人才会帮你

善用正式和非正式渠道：除了正式会议，也通过午餐、咖啡建立关系

解决冲突时，聚焦问题本身，而不是个人

破局思考：

今天，主动与一个平时接触较少的平级部门沟通。

问自己：我能为他们的目标做些什么？

记住：帮助别人，就是帮助自己。

第33题
问题：沃特金斯提出“利益相关者地图”工具，帮助你识别谁对你的成功至关重要。你计划如何画出你的利益相关者地图？

深度答案：

利益相关者地图的四个维度：

维度	关键人物	支持度	影响力
上级	你的直接领导、大老板		
平级	市场、产品、技术等部门负责人		
下级	你的团队成员		
外部	客户、合作伙伴		
绘制方法：

列出所有与你工作相关的人。

评估每个角色对你的支持度（1-10分）。

评估每个角色对你的影响力（1-10分）。

制定策略：对支持度高、影响力大的人，重点维护；对支持度低、影响力大的人，重点争取。

破局思考：

今天，画一张你的利益相关者地图。

找出你最需要争取的2-3个人。

制定与他们的沟通计划。

第34题
问题：沃特金斯说：“新管理者要善于借力打力。”当你要推动一个需要跨部门协作的项目时，你如何找到关键支持者，而不是一个人硬扛？

深度答案：

借力打力的方法：

找到有影响力的人：谁在平级中有威望？谁说话算数？

争取他们的支持：先一对一沟通，赢得他们的认同

建立联盟：把支持你的人组织起来，形成合力

用他们的影响力：让他们在关键时刻为你说话

共享成果：成功时，把功劳分给大家

破局思考：

今天，想一个你需要推动的项目。

问自己：谁可以帮我？我需要先争取谁的支持？

记住：一个人走得更快，一群人走得更远。

第35题
问题：沃特金斯提醒，新管理者要警惕“政治陷阱”——被卷入派系斗争。你如何保持中立，避免成为斗争的牺牲品？

深度答案：

避免政治陷阱的方法：

不站队：不参与任何派系，不公开评价同事之间的恩怨

聚焦业务：把精力放在做正确的事上，而不是办公室政治

保持透明：让所有人知道你的立场是“为了公司好”

倾听各方：了解不同派系的诉求，但保持自己的判断

与上级对齐：让上级知道你的中立立场，争取他的支持

破局思考：

今天，如果听到同事抱怨另一个同事，不附和、不传播。

问自己：我有没有无意中卷入派系？

记住：最好的政治，是不搞政治。

第六模块：破局行动——从现在开始（36-40题）
第36题
问题：沃特金斯说：“90天转型的成败，取决于你最初30天的表现。”你计划在入职的前30天，完成哪三件最关键的事？

深度答案：

前30天的三件事：

与上级对齐期望：明确目标、权责、汇报机制

快速学习环境：了解业务、文化、政治、关键人物

建立信任：与团队、平级建立初步关系，争取一个小胜利

你的行动计划：

第1周：与上级、团队、平级的关键人物一对一沟通

第2周：深入业务，了解核心数据和关键项目

第3周：找到一个可以快速见效的“早期胜利”

第4周：与上级复盘，确认方向是否正确

破局思考：

今天，写下你前30天的三件关键任务。

每周复盘，检查进度。

记住：好的开始，是成功的一半。

第37题
问题：沃特金斯强调，新管理者要“管理自己的精力”，而不是“管理时间”。你如何在90天内保持精力充沛，避免 burnout？

深度答案：

管理精力的方法：

设定边界：工作与生活分开，不把压力带回家

保持节奏：每天、每周、每月有固定的恢复时间

健康第一：睡够、吃好、运动，不靠透支身体

寻求支持：与家人、朋友、导师聊聊，别一个人扛

庆祝小胜利：每完成一个里程碑，给自己一点奖励

破局思考：

今天，问自己：我最近一次好好休息是什么时候？

如果已经很累，今天早点下班。

记住：只有照顾好自己，才能照顾好团队。

第38题
问题：沃特金斯说：“新管理者要建立自己的‘支持网络’。”你计划如何寻找导师、教练、盟友，帮助自己度过90天过渡期？

深度答案：

支持网络的三种角色：

导师：比你资深的人，给你战略指导

教练：帮你提升具体技能的人

盟友：同级或跨级的伙伴，互相支持

如何寻找：

主动约聊，请教问题

在公司内部寻找你欣赏的人

也可以请上级推荐

如果公司没有，可以寻找外部资源

破局思考：

本周内，主动约一位你认为可以成为导师的人聊聊。

问自己：我还需要什么样的支持？

记住：一个人走，不如一群人走。

第39题
问题：沃特金斯提醒，新管理者要“管理好90天的节奏”。你打算如何规划这90天的关键节点？

深度答案：

90天节奏规划：

阶段	重点任务	关键成果
第1-30天	学习诊断、建立信任	了解业务、文化、团队；与上级对齐期望；完成1个早期胜利
第31-60天	制定计划、调整团队	明确战略方向；调整团队结构或人员；建立关键流程
第61-90天	推动变革、巩固成果	实施关键举措；赢得重大胜利；固化成功模式
破局思考：

今天，画出你的90天路线图。

每30天复盘一次。

记住：节奏稳了，人心就稳了。

第40题
问题：最后一题。迈克尔·沃特金斯在《创始人》中告诉我们：新管理者的90天转型，是一场有计划的旅程。你需要的不是天赋，而是方法。快速学习、建立信任、赢得早期胜利、打造团队、管理期望——这些能力，你都可以在90天内练就。

读完这39题，你决定从今天开始的第一个最小、最具体的行动是什么？请写下来，并告诉自己：这是为了在90天内，成为真正胜任的运营增长经理。

深度答案：

你的第一个行动：
可以是：

今天，约上级进行一次“期望对齐”对话。

今天，与团队每位成员约一对一沟通。

今天，画一张你的利益相关者地图。

今天，写出你前30天的三件关键任务。

今天，找一个可能的“早期胜利”目标。

今天，约一位平级同事喝咖啡。

今天，对自己说：“我有90天，我可以。”

写下来：
我的第一个行动是：______
我承诺，今晚/明天就做。

最后的话：
这40题，是你和《创始人》的深度对话，也是你和自己的深度对话。那个从主管晋升为经理的你，已经迈出了新的一步。现在，你需要的不是“拼命证明自己”，而是用系统的方法，在90天内站稳脚跟。

沃特金斯说：“新管理者最大的陷阱，是用过去成功的经验套用新环境。”

从今天起：

像沃特金斯一样，先诊断后开药，不急于行动。

像沃特金斯一样，加速学习，快速掌握新环境。

像沃特金斯一样，管理向上期望，让上级放心。

像沃特金斯一样，建立横向关系，赢得平级支持。

像沃特金斯一样，打造团队，通过他人拿结果。

像沃特金斯一样，赢得早期胜利，用成果建立信任。

记住：
90天，足以改变一切。从今天开始，一步一步走。

开始吧。

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